Warum tue ich, was ich tue?

Als junger Informatiker bestand die Welt für mich aus richtig und falsch – Logik war das alles entscheidende Element. Der Gedanke, dass etwas, was für den Einen richtig war, für Andere falsch sein konnte, war mir völlig fremd. Dies war mir natürlich damals überhaupt nicht bewusst. Mir war auch nicht klar, dass eine Beurteilung nicht nur von der beurteilenden Person, sondern auch noch von den konkreten Rahmenbedingungen abhängig ist.
Im Alter von 33 Jahren hatte ich dann ein Schlüsselerlebnis, bei dem mir das plötzlich klar wurde. Im Team stellten wir einem Entscheidungsträger den Zeitplan für ein Projekt vor. Der Adressat war über die lange Projektdauer enttäuscht, worauf ich fragte, wie denn die Anforderung an die Auswertungen sei. Er verstand zunächst meine Frage nicht und ich erklärte ihm, dass sich mit einer minimal geringeren Anforderung an die Auswertungen der Aufwand und somit die Projektdauer um 80% reduzieren liesse. Er war begeistert – die mit 20% des Aufwandes zu erreichenden Auswertungen genügten ihm bei weitem.

So habe ich das Pareto-Prinzip gelernt – mit 20 % Aufwand 80 % Nutzen generieren!

Fortan fragte ich mich immer wieder: An welcher Schraube muss gedreht werden, damit sich eine Organisation aus sich selber heraus weiterentwickelt?
Nachdem ich mich so das erste Mal selber wegrationalisiert hatte, indem ich meine gesamte Abteilung komplett standardisiert und anschliessend automatisiert hatte, wurde mir die Kraft dieses Prinzips vollständig klar. Die Arbeit von vier Personen konnte künftig von einer Person erledigt werden.

So funktioniert das Engpass-Prinzip – das schwächste Glied bestimmt die Stärke der Kette!

Als Leiter vieler Organisations- und Informatik-Projekte machte ich immer wieder die Erfahrung, dass es trotz Geld und guten Mitarbeitenden nicht gelingen will, Projekte in der geplanten Zeit fertig zu stellen und die gesteckten Ziele zu erreichen. Dann lernte ich einen Projektleiter kennen, der offenbar mehr Erfolg hatte als die Anderen. Statt für Methoden und Techniken verwendete er sehr viel Zeit, um mit den Menschen zu reden. Dadurch erfuhr er schneller und sehr viel genauer, wo die Herausforderungen lagen und konnte dafür sorgen, dass die Menschen ebenfalls miteinander reden, statt Statusberichte und E-Mails zu verschicken.

Als «Grubenmann» nenne ich es das Brückenbauer-Prinzip – nicht das Fachwissen entscheidet, sondern der Umgang mit Menschen!

Zahlreiche Spezialisten haben ihre eigene Sichtweise und sprechen ihre eigene Sprache. Trotz grenzenloser Kommunikation rund um die Uhr ist es wichtig, die Menschen dort abzuholen wo sie sind und ihnen zu ermöglichen, ihren Beitrag zu leisten und diesen auch zu erkennen.

Heute nennt man das «Community» – bringe Menschen zusammen, tue mit ihnen Gutes und sprich darüber!